DECISIONES DE PRODUCCIÓN EN FUNCIÓN DE SU TRASCENDENCIA, VOLUMEN DE RECURSOS COMPROMETIDOS

Las decisiones de producción también pueden ser contempladas en función de su trascendencia, volumen de recursos comprometidos, porque comprometan a la empresa durante largos períodos de tiempo o porque afecten a diferentes sistemas. Así se distingue entre:

a) Decisiones estratégicas, estructurales o de diseño del sistema.
b) Decisiones tácticas o de funcionamiento.

Las primeras se establecen en la estrategia general, que determina qué posición pretende alcanzar la empresa en un entorno turbulento y competitivo. Habría que tener en cuenta bastantes factores internos y externos (personal, materias primas, tecnología, etc.) en función de los cuales se determinarán que mercados se abordará y que productos se ofrecerá. Estas decisiones se refieren a la selección y diseño de productos, selección de los bienes de equipo y de los procesos tecnológicos a emplear, diseño de tareas, localización de plantas, etc.
Las segundas se refieren a la mejor utilización posible de los factores productivos dentro de la estructura organizativa diseñada. Se pretende conseguir la combinación óptima de factores que permita hacer máxima la eficiencia. Estas decisiones se refieren a la programación y control de la producción e inventarios, control de calidad, control de inventarios, control de costes o de mantenimiento.

OBJETIVOS Y DECISIONES EN EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN (Parte III)

CLASES DE DECISIONES EN PRODUCCIÓN (continuación)

Inventarios.
Las decisiones sobre inventarios determinan lo que se debe pedir, cuando solicitarlo, etc. Los gerentes de inventarios deciden cuanto gastar en inventarios, donde colocar los materiales, etc.

Fuerza de trabajo.
Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión, retribución, asignación a puestos de trabajo, medición y control de calidad del trabajo efectuado.

Calidad.
Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de producción: se deben establecer estándares, capacitar gente, inspeccionar el producto para obtener un resultado de calidad, etc.

OBJETIVOS Y DECISIONES EN EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN (Parte II)

¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE LA DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN?

En términos generales, puede decirse que el objetivo de la dirección de la producción es minimizar los costes de producción, maximizar la productividad de los factores, o ambos, cumpliendo los niveles requeridos de calidad, fiabilidad y capacidad de adaptación.

CLASES DE DECISIONES EN PRODUCCIÓN
En cuanto a las clases de decisiones en producción, según el criterio funcional se tendrían las siguientes:
Proceso.
Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico para producir el bien o servicios. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo del proceso, la distribución en planta así como los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios.
Capacidad.
Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad se relaciona con los pronósticos de la demanda a corto, medio y largo plazo. La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratas, turnos adicionales, etc.

OBJETIVOS Y DECISIONES EN EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN (Parte I)

Para Aguer y Pérez (1997), los principales objetivos de la dirección de la producción hacen referencia a los costes, la productividad, la calidad, la fiabilidad y la capacidad de adaptación.

Costes y productividad:
Dado que la minimización de los costes y la maximización de la productividad son los objetivos operativos más importantes, a ellos se dedicarán un apartado en la presente exposición. Los demás objetivos actuarán más bien como restricciones que han de cumplirse.

Calidad:
Al definir el producto se especifican los límites de la calidad que han de respetarse.

Fiabilidad:
La fiabilidad es el grado de confianza que puede tenerse en que no se interrumpa el proceso de producción de bienes y servicios y no se deje de atender a la demanda. También actúa como una restricción, límite o necesidad que ha de cubrirse en un cierto nivel.

Capacidad de adaptación:
Del mismo modo interviene la capacidad de adaptación a un cambio en el diseño del producto o a una variación del volumen de producción.

CLASES DE SISTEMAS PRODUCTIVOS (Parte II)

a. La dimensión temporal del proceso, permitiendo distinguir entre la producción intermitente y la continua. La segunda se mantiene sin interrupción, en tanto que en la primera no existe realmente un proceso, sino un conjunto de tramos discontinuos.

Evidentemente, la producción por encargo suele ser por órdenes de fabricación, individualizada e intermitente, mientras que la producción para el mercado, generalmente, es para almacén, en serie y continua.

CLASES DE SISTEMAS PRODUCTIVOS (Parte II)

a. La dimensión temporal del proceso, permitiendo distinguir entre la producción intermitente y la continua. La segunda se mantiene sin interrupción, en tanto que en la primera no existe realmente un proceso, sino un conjunto de tramos discontinuos.

Evidentemente, la producción por encargo suele ser por órdenes de fabricación, individualizada e intermitente, mientras que la producción para el mercado, generalmente, es para almacén, en serie y continua.

CLASES DE SISTEMAS PRODUCTIVOS (Parte I)

La selección del tipo de proceso de producción es una decisión de carácter estratégico que va a comprometer a la empresa durante un período prolongado de tiempo y que condiciona otras necesidades estratégicas posteriores. Los procesos de producción pueden clasificarse con arreglo a diversos criterios. Los principales son los siguientes:

a. El destino del producto, se distingue entonces entre producción por encargo y producción para el mercado. En la producción por encargo, la empresa espera a que le soliciten un pedido para elaborar el bien o servicio, en tanto que en la producción para el
b. mercado no espera al encargo de un cliente, sino que produce para los consumidores en general.
c. La razón que provoca la producción, que puede ser la existencia de una orden de fabricación o el mantenimiento del nivel de inventario, distinguiéndose así entre la producción por órdenes de fabricación y la fabricación para almacén. En el caso de la producción de servicios, evidentemente no es posible la fabricación para almacén.
d. El grado de tipificación del producto, según el cual se distingue entre producción individualizada y producción en serie o en masa. La primera es aquella en la que cada unidad de producto responde a unas características específicas, en tanto que en la segunda todas las unidades son iguales.

EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA, CONCEPTOS Y ELEMENTOS (Parte IV)

LOS FLUJOS.

Pueden ser de bienes y de información, el primero surge cuando los bienes se mueven de una tarea a la siguiente o de una tarea al almacén, o viceversa. Trabajo y capital son utilizados durante este flujo, ya que se requieren obreros y/o equipos para mover los bienes. La diferencia entre flujos de bienes y tareas es que los primeros sólo cambian la posición del bien o servicio en el proceso, mientras que las tareas cambian sus características físicas.
El flujo de información es un complemento en el proceso de transformación de un bien o servicio. Esto flujo se presenta cuando las anotaciones o instrucciones necesarias se trasladan desde un punto de creación al almacén o a la tarea, para que puedan ser usadas allí.

ALMACENAMIENTO.
Esta es la última actividad del proceso de transformación que surge cuando no se efectúa ninguna tarea y el bien o servicio no se traslada a ningún lugar. En otras palabras, un almacenamiento es todo lo que no es ni una tarea ni un flujo. También es posible, y de hecho necesario, almacenar información.
Los factores de producción son de tres tipos: creativos, elementales y directivos. Los factores creativos son propios de la denominada ingeniería de diseño y permiten configurar un proceso de transformación capaz de realizar con la máxima economía y eficacia las funciones que contribuyen a obtener el producto (ejemplos: investigación y desarrollo, configuración de productos y procesos). Los factores directivos se centran en la dirección del proceso productivo y pretenden garantizar el buen funcionamiento de éste (planificación, organización y control). Los factores elementales (trabajo, capital, información, tecnología, materiales y energía) son los inputs (recursos) necesarios para obtener el output o producto.

EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA, CONCEPTOS Y ELEMENTOS (Parte III)

¿QUÉ ES UNA TAREA?

La tarea es cualquier acción realizada por trabajadores o máquinas sobre materias primas, productos intermedios o productos terminados. La estructura interna de una tarea puede ser analizada como sigue:

• Tareas esenciales: la transformación o manejo del material.
• Tareas auxiliares: la fijación (o suelta) de las piezas trabajadas en la máquina.
• Margen de tolerancia: acciones que ocurren irregularmente, como el descanso de los trabajadores y averías en la máquina, entre otros.
• Tareas de preparación y post-ajustes de máquinas, se llevan a cabo antes y después de realizar las tareas esenciales.

Para llevar a cabo las tareas esenciales (o de transformación) pueden utilizarse tres procedimientos distintos: herramientas manuales, máquinas o máquinas automáticas. Las herramientas manuales son accionadas a través de la fuerza muscular y las capacidades físicas del hombre. El uso de herramientas permite que el obrero decida sobre su propio trabajo, fije la cadencia de producción e incluso controle los resultados. Las máquinas dan lugar a la mecanización y a la automatización industrial. Cuando la máquina controlada por el trabajador realiza la actividad física, nos encontramos ante la mecanización y supone una pérdida de oficio para el trabajador. En cambio, cuando la máquina también controla la operación que efectúa e incluso corrige sus propios errores, surge la automatización.

EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA, CONCEPTOS Y ELEMENTOS (Parte II)

Está formado por un proceso de transformación, los factores de producción, los outputs resultantes, la retroalimentación de la información y el entorno.

El proceso de transformación es el mecanismo de conversión de los inputs (entradas al proceso) en outputs (productos) y lo componen tareas, flujos y almacenamiento.

EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA, CONCEPTOS Y ELEMENTOS (Parte I)

Actualmente muchas empresas consideran la producción como una actividad residual, eminentemente técnica, con unos objetivos concretos a alcanzar, y cuya responsabilidad compete únicamente a los directores de fábrica, a pesar de que dicha función está vinculada con el grueso de la mano de obra e inversiones de la empresa.
Este planteamiento tradicional de la producción es cuestionable, ya que supone ignorar las potencialidades de la capacidad tecnológica empresarial y las ventajas que de ella pudieran derivarse. Así, es muy frecuente que los directivos sepan muy poco sobre los aspectos técnicos de los productos que elabora su empresa y de los procesos necesarios para fabricarlos. Esto les hace vacilar cuando deben asumir riesgos, ya que sentirán la necesidad de justificar todas y cada una de sus actuaciones a causa de su inseguridad.
La situación precedente es particularmente grave en una época como la actual, plagada de cambios tecnológicos y económicos. La evolución tecnológica modifica, cada vez, con más intensidad, los gustos y necesidades de los consumidores, pero también la forma en que serán satisfechos, lo que devuelve importancia a la función de producción dentro de la definición de la empresa. La competencia ha variado y también deben hacerlo las respuestas a la empresa.
En consecuencia, la función de producción ha de recibir una atención, si no prioritaria, similar a la del resto de las áreas funcionales, lo que redundará en una mejora de la competitividad general de la empresa.
El sistema de producción es la parte de la empresa encargada de fabricar los productos, por lo tanto, es un sistema que crea riqueza, es decir, añade valor a las materias primas y componentes adquiridos por la empresa.

MANUFACTURA LIGERA CONTRA MANUFACTURA ÁGIL

A primera vista, la manufactura ágil puede parecer otra manera de describir la producción ligera. Existen similitudes, pero también diferencias.

La diferencia más importante es que la manufactura ágil toma el punto de vista de la empresa, mientras que la mayor preocupación de la producción ligera es la planta. Lo que es más, algunos ven a la producción ligera como una mejora a los métodos de producción en masa. La agilidad implica romper con el modelo de producción en masa para fabricar una mayor variedad de productos.
Las diferencias sutiles entre la producción en masa y la manufactura ágil no son tan importantes. Lo que en realidad cuenta es que ambas están basadas en conceptos similares (aquellos descritos en la rueda de la competitividad). Más aún, se ve cada una como un paso más en la trayectoria para desarrollar nuevas teorías de producción.

MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (MCM) - MANUFACTURA ÁGIL (Parte II)

Al examinar estas especificaciones, se ve que la manufactura ágil usa muchos de los conceptos de la rueda de la competitividad.
En la planta, la reconfiguración es el aspecto principal para la agilidad. Se trata de la habilidad para reunir con rapidez los recursos necesarios para cumplir con entregas específicas, digamos una fecha de entrega para un pedido grande. Todavía más, la reconfiguración se debe llevar a cabo a un costo razonable.
El concepto de manufactura ágil todavía es algo amorgo, y algunos de los sistemas de apoyo tienen que desarrollarse. Sin embargo, este enfoque parece ser el mejor para crear una visión de las empresas manufactureras del siglo XXI.

MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (MCM) - MANUFACTURA ÁGIL (Parte I)

El concepto de manufactura ágil comenzó en un informe titulado “Estrategia empresarial de la manufactura del siglo XXI”. Este estudio, hecho por el Iacocca Institute en Lehigh University, incluyó más de 150 ejecutivos industriales. El informe describe la posible evolución de la competitividad industrial en los siguientes 15 años. Se formó una organización llamada Agile Manufacturing Enterprise Forum (AMEF) para continuar este trabajo.
El esfuerzo del Iacocca Institute se inspiró, hasta cierto punto, en el estudio japonés Manufacturing 21, que describe los escenarios para la competitividad japonesa en el siglo XXI.
El mayor impulso de la manufactura ágil es una visión de empresa, que específicamente incluye lo siguiente:

• Mayor diversificación de productos, fabricación por pedido pero a un costo unitario relativamente bajo.
• Introducción rápida de productos nuevos o modificados, en algunos casos a través de la formación rápida de una sociedad estratégica temporal para aprovechar oportunidades de nichos de mercado breves, lo que se llama empresa u organización virtual.
• Productos que se pueden actualizar, diseñados para desensamblarlos, reciclarlos y reconfigurarlos.
• Relación interactiva con el cliente.
• Reconfiguración dinámica de procesos de producción con el fin de dar lugar a pequeños cambios en el diseño del producto hasta nuevas líneas de producto.
• Compromiso con productos y operaciones benignos con el medio ambiente.

MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (MCM) - PRODUCCIÓN LIGERA

La producción ligera es un término inventado por el grupo de investigación del MIT. Durante cinco años de estudio sobre el futuro de la producción automotriz examinaron 90 plantas en 19 países. Su estudio promueve la eliminación del inventario y otras formas de desperdicio, mayor flexibilidad en la programación de la producción, tiempos de entrega más cortos y niveles avanzados de calidad en el producto y en el servicio al cliente. La producción ligera combina las ventajas de la producción en masa y la artesanal sin la rigidez de la primera o los altos costos de la última. Un componente esencial de la producción ligera es el uso de equipos interdisciplinarios en todos los niveles de la organización.
Es claro que la producción ligera emplea muchos de los conceptos y procesos que se describieron. Se reconoce ampliamente que Japón estaba muco más adelante que el resto del mundo en su implantación, que comenzó en los 50 en la Toyota. La industria occidental no se puso al corriente hasta la década de los 80.
Se decidió usar el término debido a que usa menos de todo, comparado con la producción en masa (menos recursos humanos en la fábrica, menos espacio para la manufactura y menos tiempo de ingeniería para desarrollar el producto).
La producción ligera difiere de la producción en masa de varias maneras, pero la mayor diferencia está en los objetivos finales. Por implicación, la producción en masa establece una meta límite, la de suficientemente bueno. En el sentido operativo, existe un número aceptable de defectos, un nivel aceptable de inventarios y una variedad baja de productos aceptable. El razonamiento era que hacerlo mejor costaba más y hacerlo mejor no se requería en la era controlada por la producción.
La producción ligera pone la mira en el desempeño, definiendo una trayectoria hacia la perfección: cero defectos, costos menores, mayor flexibilidad y más variedad de productos. Así, la producción ligera es un resultado de los sistemas controlados por el mercado.

MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (MCM) (Parte MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (MCM) (Parte V)

La anterior definición se representa esquemáticamente en la siguiente figura:

Existen dos tendencias en la literatura: una asegura que para tener éxito tienen que adoptarse los conceptos de apoyo, pero la otra selecciona uno o dos campeones. Ambos pueden estar equivocados puesto que los mercados son diferentes; las organizaciones y culturas son distintas, de manera que no existe una manera única de ganar la batalla. Situaciones diferentes, aun dentro de la misma organización, pueden requerir una mezcla distinta de estos conceptos y las herramientas relacionadas. El arte de administrar para crear la mezcla adecuada llevará a los mejores resultados.
Debe establecerse que no existe un enfoque de todos o uno. Una mezcla adecuada de estas filosofías, conceptos y herramientas queda determinada por cada situación particular.
Recientemente, han surgido dos filosofías administrativas sobre la manufactura de clase mundial: la producción ligera y la manufactura ágil.

MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (MCM) (Parte IV)

Es obvio que estas definiciones no se contradicen sino que se complementan. Cada una hace hincapié en aspectos diferentes y proporciona una mezcla de conceptos, principios y herramientas.
Otra definición de manufactura de clase mundial concordante con los objetivos de un sistema de producción es:
Una organización de manufactura de clase mundial es aquella que se suscribe al objetivo de aumentar continuamente la satisfacción del cliente; adopta las metas de operación (calidad, tiempo y costo combinados); hace suyos los conceptos de apoyo, y se compromete al impacto en la organización del proceso de cambio.

RELACIÓN DEL SISTEMA PRODUCTIVO CON OTRAS ÁREAS DE LA EMPRESA (Parte II)

La separación de las actividades reales de la empresa dependerá de las circunstancias de funcionamiento de la empresa, ya que cuando producción y comercialización actúan de forma coordinada no es necesaria la creación de un nuevo departamento. Sin embargo, cuando esta coordinación no es posible, un departamento de logística puede ser una vía de alcanzar un funcionamiento adecuado.
Respecto al subsistema de inversión-financiación hay que destacar la importancia básica de las variables financieras en las decisiones de adquisición de equipos, tecnología, materias primas y también respecto al mantenimiento de niveles de producción y stocks. En muchos casos, la financiación actúa como restricción al acotar el espacio de posibles soluciones, relativas a la disponibilidad de factores, a la capacidad productiva y a la adquisición de un tipo u otro de proceso de producción.
La relación del subsistema de producción con el resto de subsistemas empresariales se muestra en el siguiente esquema.

MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (MCM) (Parte III)

El Nacional Center for Manufacturing Services (NCMS), presenta ocho áreas de principios de operación que giran alrededor tanto del cliente como de la calidad.

• Enfoque administrativo
• Estrategia de manufactura
• Calidad y cliente
• Capacidad de manufactura
• Medidas de desempeño
• Organización
• Recursos humanos
• Tecnología

Esas áreas se desglosan en principios adicionales. La premisa de la NCMS es que estos principios, ejecutados en concierto, aumentarán la competitividad de cualquier fabricante hasta el desempeño de clase mundial.

MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (MCM) (Parte II)

Huge y Anderson describen una nueva filosofía de manufactura de excelencia que está basada en los dos principios fundamentales de la mejora continua y la eliminación de desperdicio.




Schenberger identifica el momento de cambio a la manufactura de clase mundial como 1980, año en que las compañías estadounidenses comenzaron a rediseñar sus aparatos de fabricación. Como la meta más importante, sugiere “mejorar continua y rápida” en calidad, costo, tiempo de entrega y servicio al cliente.

MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (MCM) (Parte I)

La definición de clase mundial se ha discutido mucho al igual que el camino para lograrla; el término se ha hecho popular en la literatura, debido principalmente al libro de Schoenberger, World Class Manufacturing (1986). Antes se usaba un término común, manufactura de excelencia. En ambos casos la meta es lograr la capacidad de una fabricación superior. No existe un estándar en la definición de clase mundial. Sin embargo, este término representa la influencia de una nueva dinámica de mercado, el mercado global, y capta el aliento y la esencia de cambios fundamentales que tienen lugar en las empresas industriales exitosas. Algunas definiciones que aparecen en la literatura incluyen sólo filosofías, pero otros contienen filosofías y los medios para lograrlas. A continuación se presentan lagunas definiciones de manufactura de clase mundial.
Hayes define la manufactura de clase mundial como sigue:

• Convertirse en el mejor competidor; ser mejor que casi cualquiera de las otras compañías en el sector al menos en un aspecto de la manufactura.
• Ser más rentable que los competidores.
• Contratar y retener a las mejores personas.
• Desarrollar personal de ingeniería con los mejores conocimientos.
• Poder responder con rapidez y decisión a las condiciones cambiantes del mercado.
• Adoptar un enfoque de ingeniería para el producto y el proceso que maximice el desempeño de ambos.
• Mejorar continuamente.

PROCESOS DE INTEGRACIÓN – ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) (Parte III)

Todas las partes de la organización, como manufactura, ingeniería y comercialización, deben compartir esta responsabilidad; este proceso es un ejemplo de integración organizacional. En retrospectiva, este concepto fue parte de la transición de los sistemas controlados por la producción a los controlados por el mercado.
La administración de la calidad total se puede ver como el arranque hacia el control total de la calidad. Es una filosofía de administración con un conjunto de herramientas de apoyo y es un producto de los sistemas controlados por el mercado. La administración de la calidad total amplía el alcance de la calidad y el grado de participación. La calidad ya no se refiere sólo a la calidad del producto; es la calidad de todas las actividades en la organización, que incluyen investigación y desarrollo, finanzas, mantenimiento, contabilidad y ventas. Más aún, la calidad es responsabilidad de cada miembro de la organización, desde el presidente hasta los empleados de tiempo parcial.

PROCESOS DE INTEGRACIÓN – ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) (Parte II)

El control estadístico de la calidad consiste en el uso de métodos estadísticos para controlar la calidad. Se originó en Estados Unidos a mediados de la década de 1930, con el trabajo de Shewhart. Estos métodos se ampliaron con el tiempo y todavía son parte importante de cualquier programa de calidad. Una técnica importante en este contexto es el control estadístico del proceso (CEP), una herramienta estadística usada para controlar la variabilidad del proceso con el fin de lograr un producto de alta calidad. Las computadoras personales reforzaron el uso del control estadístico de procesos en la planta. Su concepto organizacional es que la calidad del producto es responsabilidad de la función de control de calidad. Esta filosofía es característica de la era de los sistemas controlados por la producción.



El control de calidad total amplia los aspectos organizacionales del control estadístico de calidad, pero no cambia las herramientas básicas. La filosofía del control de calidad total reconoce que la calidad del producto no es sólo responsabilidad de la función de control de calidad.

PROCESOS DE INTEGRACIÓN – ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) (Parte I)

La administración de la calidad total es un buen ejemplo para demostrar la evolución de los procesos en los sistemas controlados por el mercado. Algunas personas piensan que TQM es un enfoque distinto a la calidad y otros la ven sólo como otra palabra de moda. Entonces, ¿qué es en realidad? ¿Y qué importancia tiene en el contexto de la producción integrada? Estos y otros aspectos se analizan a continuación.
Existen varias definiciones distintas de TQM, una de ellas es la siguiente:
TQM (Total Quality Management) es una cultura enfocada a la calidad para toda la organización. Es un esfuerzo para lograr la excelencia en todas las actividades. Involucra a todos los miembros de la organización en todos los niveles de operación.



La calidad total es una filosofía de administración más que otra tecnología de calidad. Su origen se atribuye a la industria japonesa y emigró a occidente hace algunas décadas. Irónicamente en Japón la TQM surgió a principios de los años 1950’s a partir de la filosofía de la calidad del Dr. Edgard Deming, un famoso experto estadounidense sobre calidad.
En occidente, un proceso evolutivo condujo a TQM, cuyas etapas principales son el control estadístico de la calidad, el control de calidad total y la administración de la calidad total.

PROCESOS DE INTEGRACIÓN – INGENIERÍA CONCURRENTE (Parte III)

La ingeniería concurrente organiza el trabajo del equipo. Estructura el flujo de discusiones y conclusiones de manera que las personas que más adelante toman las decisiones estén involucradas en las decisiones tomadas antes. El nivel de participación de los miembros del equipo durante la ingeniería concurrente es un proceso dinámico, como se muestra esquemáticamente en la siguiente figura:



Al inicio, mercadotecnia tiene la mayor participación. Después, cuado se definen los requerimientos, la mayor contribución viene de los diseñadores de producto, seguido por el diseñador del proceso. El hecho importante es que el proceso está integrado, cada función participa en todas las etapas.

PROCESOS DE INTEGRACIÓN – INGENIERÍA CONCURRENTE (Parte II)

El proceso de la ingeniería concurrente se implanta usando el enfoque de trabajo en equipo; se forman equipos interdisciplinarios que incluyen representantes de diseño y producción, mercadotecnia, calidad y algunas veces finanzas. Cada equipo es responsable de un producto o familia de productos. Su misión es acortar el tiempo desde el concepto del producto hasta la comercialización, que a menudo se llama tiempo para comercializar. Al hacerlo, se logra un diseño de producto con bajos costos de fabricación y alta calidad.

PROCESOS DE INTEGRACIÓN – INGENIERÍA CONCURRENTE (Parte I)

INGENIERÍA CONCURRENTE

La ingeniería concurrente, también conocida como ingeniería simultánea, ingeniería sustentable o ingeniería del ciclo de vida, se describe mejor mediante la siguiente definición:
La ingeniería concurrente es un enfoque sistemático para el desarrollo concurrente e integrado de los productos y sus procesos, incluyendo manufactura y el soporte. Este enfoque intenta que el desarrollo, desde el principio, considere todos los elementos del ciclo de vida del producto, desde su concepción hasta que es desechado, incluyendo calidad, costo, programación y requerimientos de usuario.

La ingeniería concurrente sustituye al procedimiento secuencial del diseño del producto y del proceso con uno paralelo; los diseños de producto y proceso se consideran juntos, con una visión más amplia que elimina la barrera funcional entre el diseñó del producto y la manufactura del mismo.

PROCESOS DE INTEGRACIÓN – TRABAJO EN EQUIPO

La integración es un elemento clave de los sistemas de producción controlados por el mercado. Los beneficios completos de estos sistemas no se obtendrán a menos que se lleven a cabo ciertos procesos de integración. Algunos de éstos se relacionan con el diseño del producto y del sistema, pero otros se refieren a la operación del sistema. Se presenta un panorama general de los tres procesos: trabajo en equipo, administración total de la calidad (TQM) e ingeniería concurrente. Primero se analizará el trabajo en equipo que es parte del papel del empleado en la rueda de la competitividad.

TRABAJO EN EQUIPO
Las máquinas no manejan una organización, lo hace la gente. Las personas constituyen el recurso más importante de una empresa y marcan la diferencia en el análisis final. Es lógico que el elemento humano sea la base de muchos procesos de integración.
Cuando se habló del diseño de los sistemas de producción integrados, se hizo notar la necesidad de dos aspectos de integración: el físico y el de información. La misma filosofía se aplica, en cierto sentido, a la participación de la gente en el proceso de integración, que se logra construyendo equipos multifuncionales para lograr un objetivo específico. Las reuniones del equipo proporcionan la integración física. La integración de la información es el resultado de que cada miembro comparta sus conocimientos sobre las diferentes disciplinas con el resto del equipo.
Un resultado del trabajo en equipo es la eliminación de barreras funcionales dentro de la organización, esas paredes entre departamentos que impiden la integración. Más aún, al participar personas de distintas disciplinas, los resultados serán más aceptables para todos. Además, se pone a trabajar un amplio acervo de inteligencias, que puede generar una amplia grama de buenas ideas.
El trabajo en equipo en sí no es una idea nueva. La novedad estriba en que se ha convertido en un enfoque de toda la empresa y en parte del proceso administrativo dirigido al logro de la integración. El trabajo en equipo es la base de dos procesos primordiales de integración: la ingeniería concurrente y la administración de la calidad total.

EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Sintetizando algunas ideas de varios autores, se puede decir que la Administración de la Producción, también llamada Administración o Gerencia de Operaciones (“Operations Management”, OM) puede ser definida como “el diseño, la operación y el mejoramiento de los sistemas de producción que crean los bienes o servicios primarios de la compañía”.
Es un área funcional de la empresa, con responsabilidades y funciones gerenciales de línea (no-staff) similar en esta condición a otras áreas como Marketing o Finanzas. No debe ser confundida con las herramientas o métodos que emplea para realizar su tarea (como la Investigación Operativa, la Ingeniería Industrial, etc.)
Ese papel gerencial, distintivo y propio de la Administración de la Producción se expresa sobre todo en el tipo de decisiones estratégicas (a largo plazo), tácticas (a mediano plazo) y operativas (de corto plazo) que se toman.
El mercado configura la estrategia corporativa, que a su vez encuadra a la estrategia financiera (que trata de identificar la mejor manera de usar los recursos financieros); la estrategia de marketing (que aborda el modo en que se piensa distribuir y vender los productos y servicios) y la estrategia de operaciones (que especifica la manera en que la empresa piensa utilizar sus capacidades de producción para dar soporte a la estrategia corporativa).
Los temas estratégicos de la Administración de la producción son muy amplios: ¿Que se fabricará? ¿Como? ¿Con que nivel tecnológico? ¿Dónde se lo hará o comprará? Etc. Son decisiones que afectan a la empresa durante varios años. Los temas tácticos se refieren sobre todo a la eficiente programación de los materiales y de la mano de obra, en el marco de las decisiones estratégicas ya tomadas y frente a las fluctuaciones de la situación real. Las decisiones operativas se refieren a las tareas a realiza hoy ( o esta semana), la asignación de responsabilidades concretas a personas o grupos, las prioridades, la atención de las emergencias, etc.

EL SISTEMA DE CONTROL.

Si no hay un buen sistema de planificación no puede haber un sistema de control, cuya tarea principal no es, como a veces se supone, castigar los errores o encontrar culpables, sino detectar y corregir lo antes posible las desviaciones respecto de los objetivos marcados, realimentando el sistema con información que lo mantenga en el rumbo previsto.
Para esto es fundamental la articulación con el subsistema de información, que capta los datos necesarios y los transforma en información utilizable por los distintos niveles de la organización. El funcionamiento del subsistema de información puede resumirse así:

• Percepción o recolección de datos internos y externos.
• Registro y almacenamiento de los datos.
• Recuperación de los datos almacenados.
• Procesamiento o transformación de los mismos en información adecuada a los requerimientos.
• Transmisión de los flujos de información en el seno de la empresa y hacia el exterior.
• Presentación de la información requerida.

El desarrollo de la Informática ha permitido procesar los datos con una velocidad y precisión que antes eran impensables, lo que permite disponer de información en tiempo real y hace que el control pueda tomar en muchos casos un carácter preventivo o al menos, de inmediata aplicación ante cualquier problema que aparezca.

LA PRODUCCIÓN COMO SISTEMA.

El subsistema de Producción (o de Operaciones, en otra terminología) “ tiene por misión la obtención de los bienes y servicios que deberán satisfacer las necesidades detectadas por el subsistema comercial y/o generadas por el departamento de investigación y desarrollo” . Esa misión se da tanto en empresas industriales como de servicio, siempre según un proceso que convierte insumos en productos de acuerdo a los objetivos que tenga la empresa.
La configuración del subsistema de Producción comienza con la definición de objetivos a largo plazo (acordes con los objetivos globales de la empresa) y el diseño de estrategias acordes. De acuerdo a esos objetivos y estrategias debe diseñarse el subsistema de producción.

PARTES Y FUNCIONES DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES.
Se puede reconocer aquí dos niveles:
Un nivel estratégico, que se refiere a los objetivos a largo plazo para los que se diseña el subsistema, y
Un nivel táctico y operativo, vinculado con el mediano, corto y muy corto plazo. Aquí hay que contar con los organismos y funciones que permitan realizar:

• La planificación de la producción y la capacidad (a mediano plazo).
• La programación de la producción y la capacidad (a corto plazo).
• La ejecución de la producción (a muy corto plazo). Esto implica otra tarea fundamental:
• La planificación y control de inventarios, tanto de materias primas como de materiales de proveedores; de elementos en curso de fabricación y de productos terminados.

CLASES DE SISTEMAS PRODUCTIVOS (Parte I)

La selección del tipo de proceso de producción es una decisión de carácter estratégico que va a comprometer a la empresa durante un período prolongado de tiempo y que condiciona otras necesidades estratégicas posteriores. Los procesos de producción pueden clasificarse con arreglo a diversos criterios. Los principales son los siguientes:

a. El destino del producto, se distingue entonces entre producción por encargo y producción para el mercado. En la producción por encargo, la empresa espera a que le soliciten un pedido para elaborar el bien o servicio, en tanto que en la producción para el
b. mercado no espera al encargo de un cliente, sino que produce para los consumidores en general.
c. La razón que provoca la producción, que puede ser la existencia de una orden de fabricación o el mantenimiento del nivel de inventario, distinguiéndose así entre la producción por órdenes de fabricación y la fabricación para almacén. En el caso de la producción de servicios, evidentemente no es posible la fabricación para almacén.
d. El grado de tipificación del producto, según el cual se distingue entre producción individualizada y producción en serie o en masa. La primera es aquella en la que cada unidad de producto responde a unas características específicas, en tanto que en la segunda todas las unidades son iguales.

BENEFICIOS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN INTEGRADOS

Aunque se logran de distintas maneras, los tres tipos de sistemas de producción integrados tienen ciertos beneficios comunes que corresponden a los elementos de la rueda de la competitividad: calidad, tiempo, costo, integración, flexibilidad y desperdicio. Se da una lista de estos beneficios a continuación.

• Tiempo de entrega más corto.
• Recepción de mercancía confiable.
• Flexibilidad en la programación de la producción.
• Inventario en proceso reducido.
• Tiempo de preparación menor.
• Menores requerimientos de espacio en la planta.
• Mejor calidad.
• Calidad consistente.
• Control administrativo mejorado.

De los tres enfoques de sistemas de producción integrada, la manufactura celular es el que más se usa. La razón es que integra el proceso de manufactura sin necesidad de una inversión de capital importante.
Existen también algunos procesos de integración que complementan y perfeccionan la implantación de los sistemas de producción integrados.

MANUFACTURA INTEGRADA POR COMPUTADORA (Parte II)

¿QUÉ ES LA MANUFACTURA INTEGRADA POR COMPUTADORA?

Entonces, ¿qué es CIM? No existe una definición estándar. Algunos ven a la manufactura integrada por computadora como una tecnología, pero otros piensan que es una filosofía de administración. Ambas son correctas, se puede ver a CIM como una filosofía de administración que tiene la tecnología requerida para implantarla. Se propone la siguiente definición.
La manufactura integrada por computadora es una filosofía de administración que usa computadoras, comunicación y tecnología de la información para coordinar las funciones de negocios con desarrollo del producto, diseño y manufactura. El objetivo es obtener una mejor posición de competitividad mediante el logro de un alto nivel de calidad, entre a tiempo y costo bajo.



Debe quedar claro con esta definición que los elementos primordiales en la manufactura integrada por computadora son la información y la tecnología de la información. Se desea llevar la noción de CIM un paso adelante: es una meta estratégica que una empresa lucha por lograr a través del tiempo. Esta definición es consistente con la rueda de la competitividad y los objetivos de los sistemas de producción.
Puede haber cierta confusión entre los sistemas de manufactura flexible y la manufactura integrada por computadora. Algo que los distingue es que los FMS manejan en esencia la planta, es decir, la integración local, mientras que CIM va más allá de la planta hacia la integración global. Analizando este argumento, los sistema de manufactura flexible representan más un enfoque desde abajo hacia la automatización, mientras que CIM trabaja de arriba hacia abajo.
Dicho de otra manera, los FMS crean islas de automatización en la planta, mientras que CIM crea puentes entre las islas para integrarlas. A la larga estos dos enfoques tenderán a unirse. Los sistemas de manufactura flexible se convertirán en sólo otro aspecto de un sistema de manufactura integrado por computadora. Sin embargo, debe pasar algún tiempo antes de que esto ocurra a gran escala. Para llegar ahí, el diseño de sistemas debe ser una parte de la estrategia de automatización a largo plazo.

MANUFACTURA INTEGRADA POR COMPUTADORA (Parte I)

La manufactura integrada por computadora es un tercer enfoque a la producción de volumen medio y variedad media. La manufactura integrada por computadora tiene un alcance más amplio que los sistemas de manufactura celular o flexible. No sólo está basado en computadora, sino que incluye un alto grado de integración entre todas las partes del sistema de producción.



Todas las funciones de producción están ligadas a una gran base de datos en computadora, y se proporciona acceso a estos datos a los distintos departamentos (usuarios) en la organización.



En teoría, los materiales entran por un lado de la planta y por el otro salen los productos terminados con sólo oprimir un botón. En la realidad, el logro de este objetivo ha sido extremadamente raro.

DISEÑO DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN INTEGRADOS - SISTEMAS DE MANUFACTURA FLEXIBLE (FMS) (Parte II)

Los procesos de maquinado, en especial en la industria de los metales, son en la actualidad las aplicaciones más importantes de los sistemas de manufactura flexible. Sin embargo, están surgiendo en muchas aplicaciones diferentes, en especial en las operaciones de ensamble (por ejemplo, en el ensamble electrónico). Estos sistemas en ocasiones reciben el nombre de sistemas de ensamble flexible (SEF).
Es posible que la red de comunicaciones y control computarizado sean los aspectos más importantes y complejos de cualquier sistema con un alto grado de integración, incluyendo un SMF. Más aún, es el elemento clave al implantar la planeación y control de la producción integrados en un sistema de manufactura flexible, puesto que una de las funciones principales de un sistema de control por computadora es el control de la planta, junto con los aspectos de control de la producción y la programación. De esta manera, el software de control de un sistema de manufactura flexible debe incluir algún algoritmo para la planeación y control de la producción integrados.
El flujo de información es un elemento importante en la operación de un FMS. El éxito de este tipo de sistemas por lo general depende de la recolección y la reacción en tiempo real a los datos en forma oportuna. Con base en estos datos, los sistemas de control deben ajustarse cuando los eventos no ocurren conforme a lo planeado.

DISEÑO DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN INTEGRADOS - SISTEMAS DE MANUFACTURA FLEXIBLE (FMS) (Parte I)

Un sistema de manufactura flexible es otra tecnología importante para la planeación y control de las operaciones de la planta. Cubre también la parte media de la gráfica de variedad de producto, en donde la flexibilidad es un requisito primordial. Esta característica está implícita en la siguiente definición de FMS.

DEFINICIÓN DE SISTEMAS DE MANUFACTURA FLEXIBLE
Un sistema de manufactura flexible es la integración de los procesos de manufactura o ensamble, flujo de materiales y comunicación y control por computadora. El objetivo es tener una plante que responda rápida y económicamente a los cambio en su ambiente operativo.

¿QUÉ ES UN SISTEMA DE MANUFACTURA FLEXIBLE?


Los cambios comunes en el ambiente operativo se refieren a la mezcla de productos, volumen de producción, descompostura de equipo, etc. Se debe observar que los conceptos de la rueda de la competitividad están incluidos en la especificación de sistemas de manufactura flexible.
El sistema de manufactura flexible no existiría sin cierta madurez de las tecnologías: automatización programable, manejo de materiales automatizado, control por computadora y sistemas de comunicación. Debe hacerse notar que el FMS no está controlado por la tecnología disponible sino por la necesidad de flexibilidad creada por el ambiente controlado por el mercado.

DISEÑO DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN INTEGRADOS - SISTEMAS DE MANUFACTURA CELULAR (CMS) (Parte II)

Una célula con personal casi siempre se distribuye en forma de U, al centro de la cual realizan las operaciones requeridas los trabajadores multifuncionales. La forma U disminuye el tiempo de caminata del operario multifuncional, contribuye a la flexibilidad de la célula que puede reforzarse reduciendo los tiempos de preparación u empleando el control de jalar. En la figura siguiente se muestra un ejemplo de una célula con personal para el ensamble de lectores de discos flexibles para computadora.



En las células con personal la integración física se logra mediante la distribución en forma de U, y la integración de información se logra con el trabajador multifuncional. El control de la producción no tiene necesariamente que ser computarizado.
En una célula sin personal la integración física de nuevo se logra a través de la distribución (ya sea en forma de U o circular). La integración de la información se logra mediante un controlador de la célula, por lo general una computadora que maneja los controladores de las máquinas y otros equipos. Se puede cargar un plan de producción al controlador de la célula y después monitorearlo.
Un conjunto de células independientes forma un sistema de manufactura celular (CIM). Sin embargo, esta integración es sólo parcial, es decir, integración dentro de las células. Si las células están ligadas por algún tipo de flujo de material, entonces se logra una integración completa. Esto se llama sistema de manufactura celular ligado.

DISEÑO DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN INTEGRADOS - SISTEMAS DE MANUFACTURA CELULAR (CMS) (Parte I)

En los sistemas de manufactura celular la producción está organizada alrededor de una célula de manufactura o de ensamble. ¿Qué es una célula? Existen muchas definiciones y se darán dos de ellas, una más orientada a una célula con personal y otra a una célula sin personal.

CÉLULA CON PERSONAL
Una célula con personal está dedicada a la manufactura o ensamble de una familia de partes que tienen que tienen procesos similares. Los operadores de la célula son multifuncionales, es decir, pueden operar distintos tipos de máquinas.

CÉLULA SIN PERSONAL
En una célula sin personal, el trabajador multifuncional está sustituido por un robot (u otro dispositivo mecánico) y un controlador centralizado de la célula.
La base de la manufactura celular es el proceso de agrupar las partes en familias, lo que se conoce como tecnología de grupos. La tecnología de grupos es un concepto o filosofía de manufactura donde se agrupan partes similares con el fin de aprovechar sus similitudes de diseño, proceso, programación y planeación de uso de instalaciones. Entonces, las partes similares forman una familia que posee características de diseño o manufactura análogas y el procesamiento de cada miembro de la familia es parecido. Esta agrupación hace posible el logro de las economías de escala de la producción en masa, tanto en términos de costo como de calidad. Por lo tanto, la tecnología de grupos se ha convertido en parte de los cimientos de los sistemas de producción integrados.

ASPECTOS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN INTEGRADOS (Parte III)

La integración se puede examinar desde dos puntos de vista: de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. En la siguiente figura se presentan los dos enfoques.

ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN

La perspectiva de arriba hacia abajo observa a la empresa como un sistema completo, es decir, analiza el sistema.
La perspectiva de abajo hacia arriba ve las componentes y acciones del sistema como en síntesis.
Actualmente, existen tres enfoques principales para el diseño de sistemas de producción integrados, todos centrados en producción de volumen y variedad medianos, y son los siguientes:

• Sistemas de manufactura celular (CMS)
• Sistemas de manufactura flexible (FMS)
• Manufactura integrada por computadora (MIC, mejor conocida como CIM)

El CMS es un enfoque de abajo hacia arriba, CIM es de arriba hacia abajo y FMS cae en algún lugar intermedio. Estos sistemas encierran muchos de los conceptos en la rueda de la competitividad en su diseño, incluyendo calidad, tiempo, costo, flexibilidad, integración, desperdicio, jalar, etc.

ASPECTOS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN INTEGRADOS (Parte II)

A nivel del sistema, dos elementos importantes de integración son la integración física y la integración de la información.

ESENCIA DE LA INTEGRACIÓN


INTEGRACIÓN FÍSICA

La integración física se logra con un arreglo adecuado del equipo en la planta (distribución de planta) y del equipo de manejo de materiales que le da servicio. La novedad de la integración no está en el arreglo de la distribución equipo de manejo de materiales sino en los conceptos de diseño, operación y control que lo gobiernan.

INTEGRACIÓN DE LA INFORMACIÓN
La integración de la información es tal vez la unidad sencilla más indicativa de los sistemas de producción integrados. Lo que realmente integra el sistema no es la cercanía o lejanía de sus unidades, sino el flujo de información entre ellas. Esto es cierto para todos los aspectos de la información: información técnica (digamos entre el diseño de producto/proceso y el equipo de producción), información operativa (como programación de la producción o el control del flujo de materiales), y la información administrativa (para monitorear las políticas la organización). Así, un flujo de información libre es fundamental para el objetivo de integración.

ASPECTOS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN INTEGRADOS (Parte I)

Se presentarán tres aspectos de integración de los sistemas de manufactura.

• Grado de integración.
• Esencia de la integración.
• Estrategia de la integración.

GRADO DE INTEGRACIÓN
El grado de integración es la situación en la que esa integración tendrá los mayores beneficios. Los ambientes controlados por el merado requieren que los productores tengan la flexibilidad para acomodar la variedad de productos demandada por el consumidor que cambia con frecuencia. La siguiente figura de volumen contra variedad de productos, ayuda a explicar el grado de integración.

La mejora potencial que más beneficios trae al aplicar manufactura integrada está en la zona de variedad mediana, volumen mediano, donde se requiere flexibilidad. El objetivo es lograr una producción económica de una amplia variedad de artículos, con muchos beneficios que antes se asociaban sólo con la producción en masa. Las regiones extremas se manejan mejor con otros enfoques (automatización fija para la zona de alto volumen con poca variedad y un taller intermitente para la zona de bajo volumen con alta variedad). Sin embargo, las nuevas tecnologías y técnicas administrativas (como justo a tiempo JIT) también han penetrado en estas áreas.

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN INTEGRADOS

Teniendo una noción de integración, una pregunta razonable sería, ¿Qué es manufactura integrada? ¿Es una nueva tecnología de fabricación, una nueva tecnología de administración, un nuevo producto de computación, o una nueva forma de vida para la organización industrial? Tal vez es un poco de cada uno. La meta final de integración consiste en permitir que la empresa manufacturera sea competitiva en el mercado.




Para obtener una visión más clara de la integración, se presenta un ejemplo de otra área: la música. Considere el caso en el que sólo hay un músico, un solista. Al tocar, el solista sólo tiene que preocuparse por la calidad de su propia actuación. El escenario cambia cuando se tiene un trío. Ahora cada músico es un miembro de un equipo. Sin uno ignora a los otros, se obtiene ruido en lugar de música. La música se puede coordinar, o integra, para que resulte más agradable es decir, para que tenga calidad).
En el nivel de un trío, los músicos logran la integración entre ellos; esta integración se maneja dentro del grupo. Si tocan juntos dos grupos de músicos, entonces la preocupación se centra en la integración entre grupos. En una orquesta sinfónica la integración es mucho más compleja. Ahora no sólo cada grupo de instrumentos (departamentos) comienza y termina al mismo tiempo, sino que se debe dar el énfasis adecuado a cada parte de la música. El trabajo es tan complejo que se necesita un director (equivalente a un administrador) para coordinar la música. El director usa las notas de la música (algoritmo) y una batuta (herramienta de decisión) para dirigir la orquesta ¿Cuándo es agradable la música? Cuando la integración funciona bien y cada músico está en armonía con el equipo (célula) y cada equipo está coordinado con los otros equipos (integración de sistema).
En el mundo real, igual que en el ejemplo de la música, la integración requiere distintos enfoques para los diferentes niveles de jerarquía de los grupos. En el ambiente de producción, la integración de las actividades de cierto número de máquinas (en una célula) es diferente a la integración de las actividades de toda la empresa (sistema).

OBJETIVO DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

El objetivo más importante de un sistema de producción es lograr la máxima contribución a la continuamente creciente satisfacción del cliente. Otras áreas de la organización contribuyen con su parte, pero el sistema de producción es el pivote de este esfuerzo. Es el único lugar donde las ideas y el material se transforman en un producto que se entrega al cliente. Casi siempre, el objetivo de un sistema se define como punto de partida para el estudio.


Un derivado de este objetivo primordial son las metas operativas de los sistemas de producción: entregar un producto de calidad suprema, a tiempo cada vez y al menor costo posible, o en resumen, calidad, tiempo y costo combinado. Esto es:

• Calidad (mejorada)
• Tiempo (a tiempo todas las veces)
• Costo (simultáneamente) disminuido
• Combinación

Esas son las metas relativamente sencillas de establecer pero difíciles de cumplir. Una organización que pueda lograrlas está en camino de convertirse en un fabricante de clase mundial (FCM).

LA MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (Parte IV)

Por ultimo, cabe mencionar algunos aportes cuya difusión masiva es reciente, ya que, aunque originados en décadas anteriores, han tenido su culminación en la década de los años 90:
• El logro de calidad de servicio y productividad a la vez, en la producción y entrega de servicios estandarizados en altos volúmenes.
• La Gerencia de Calidad Total (TQM), con la idea básica de que la calidad es asunto de todos y no de un departamento especifico, para lo que ha sido y es un estimulo importante el Premio Malcom Baldridge. El TQM, combinado con la Certificación de Calidad ISO 9000, han sido grandes avances en la Administración de la Producción y en la fijación de normas globales de calidad.
• La Reingeniería de Procesos Empresariales, que en la línea de las propuestas de M. Hammer, busca realizar cambios revolucionarios, con saltos cualitativos en eficiencia y productividad, en lugar de los cambios graduales y acumulativos que caracterizan a la TQM.
• La aparición de la empresa electrónica, basada en la reciente y veloz expansión de Internet, en el World Wide Web. El uso de páginas Web, formatos y motores de búsqueda interactivos, etc., han cambiado el modo de obtener información, comunicarse y hacer compras, con agilidad y bajo costo.
• La Gerencia de la Cadena de Suministros, o Logística Integrada, que enfoca como un “sistema total” a todo el flujo de la información, los recursos materiales y los servicios, desde los proveedores de materias primas hasta los clientes finales, con el objetivo de optimizar esos flujos y producir impactos notables en los costos y en la calidad de la atención a los clientes.

LA MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (Parte III)

Hayes, entre otros autores, propone otros indicadores, un tanto más subjetivos pero igualmente sugerentes:

• Sus trabajadores y directivos son codiciados por otras empresas, debido a su cualificación.
• Los proveedores de equipos buscan permanentemente el asesoramiento de la empresa.
• Responde a las fluctuaciones de los mercados (cantidades, precios, nuevos productos) más rápidamente que los demás.
• Interconecta el diseño de productos con su proceso de fabricación.
• Mejora continuamente las instalaciones, los sistemas de apoyo y las capacidades.

Las empresas que han alcanzado ese nivel de excelencia en su producción parecen regirse por los siguientes principios, según Schroeder:

• Ponen en primer término al cliente.

• Son conscientes de la importancia de la calidad.

• Practican la producción justo-a-tiempo.

• Destacan el papel de la innovación tecnológica.

• Son dirigidas con una óptica de largo plazo.

• Se orientan a la acción.

Por otra parte, Domínguez Machuca señala las siguientes características:

• El proceso de mejora continua.

• El máximo aprovechamiento de los recursos humanos.

• El énfasis en la calidad.

• La consecución de un flujo de fabricación continuo, uniforme y rápido.

• Reconocer la importancia de la planificación y aplicarla.

LA MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (Parte II)

FASES EN LA COMPETITIVIDAD DE LA PRODUCCIÓN (continuación)

Etapa 1: Internamente neutral:

El papel de la Producción es resolver el tema, haciendo que el producto pueda ser entregado a los clientes de acuerdo a lo previsto, ya que el éxito depende más bien del marketing o del diseño.

Etapa 2: Externamente neutral:

No basta “resolver el tema” de la fabricación, ya que también deben alcanzarse los estándares de coste, calidad y plazo de entrega de la competencia, imitando sus procesos y técnicas de gestión, etc.

Etapa 3: Apoyo interno:

En este nivel, ya no se trata de imitar a la competencia, sino de hacer que la Administración de la Producción se ajuste a la estrategia competitiva elegida por la empresa y ayude a concretarla.

Etapa 4: Apoyo externo:

La Administración de la producción desempeña un papel clave en la estrategia corporativa, desarrollando competencias y capacidades superiores a las de los demás competidores.

En esta última etapa, la empresa global ha de conseguir lo que se denomina producción de clase mundial. Para saber si se ha alcanzado ese elevado nivel, Gunn propone tres indicadores en los que la empresa en cuestión debe destacarse netamente sobre los competidores:

• La tasa de rotación de inventarios (materias primas y productos terminados).

• La tasa de productos defectuosos (medida en partes por millón).

• El tiempo estándar de fabricación.

LA MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (Parte I)

La creciente internacionalización de la economía hace pensar que, aunque quede sitio para empresas locales o nacionales, la mayor parte del mercado mundial quedará en manos de las llamadas “empresas globales”. En ese selecto grupo solamente podrán sobrevivir aquellas empresas que sean competidores de clase mundial, y para ello la Administración de la Producción debe convertirse en una formidable arma competitiva, en el principal instrumento de marketing, ya que como dice T. Peters, “la calidad, el mantenimiento, el tiempo de respuesta, la flexibilidad, la duración del ciclo de innovación son controlados por la fábrica”.

FASES EN LA COMPETITIVIDAD DE LA PRODUCCIÓN
Según Hayes y Wheelwriht, hay cuatro fases en la competitividad de la producción:

DEL TOYOTISMO A LA EMPRESA HORIZONTAL Y LAS REDES EMPRESARIALES GLOBALES (Parte IV)

Mallas de interacción

Hay tres tipos principales de mallas, en función de su finalidad:

• La malla en cadena, orientada a la optimización de la calidad/precio del producto final, mediante nuevos modos de relación y asistencia a lo largo de toda la cadena cliente/proveedor “intra e inter empresa”, como sería el caso de las franquicias, por ejemplo.
• La malla de promoción, que procura reunir participantes y medios para lograr objetivos definidos dentro de un proyecto global común, como serían las joint- ventures, el enjambre de empresas, etc.
• La malla de desarrollo, o malla abierta, como sería el caso de uniones para pro- mover el desarrollo regional, con una ambición pero sin un objetivo definido de antemano en forma precisa.

Las mallas generalmente no tienen una estructura jerárquica: son polimorfas y originales, en función del proyecto común de sus miembros, de su contrato de adhesión, jurídico o no, su motor animador y su órgano prestador de servicios, los cuales también son muy variados: asistencia técnica, banco de datos, información sobre mercados, oportunidades de negocios, reunión de medios técnicos y financieros, etc.
La constitución de mallas propone una nueva estrategia de crecimiento, no unificadora, no cuantitativa en principio, centrada en la penetración de la calidad en los miembros, como vector de expansión industrial, financiera e incluso política, en el caso de las mallas de desarrollo regional. También entraña una evolución cultural hacia valores cooperativos.
A fines de los años 70 y principios de los 80 se desarrollo, por obra de investigadores de la Escuela de Negocios de Harvard, como Abernathy, Clark, Hayes y Weelwrigth, el llamado “Paradigma de la Estrategia de Manufactura” que toma las “cinco P” (Personas, Plantas, Partes, Procesos y Planeación) de la Administración de la Producción como variables de las decisiones estratégicas y tácticas, con el criterio de elegir y realizar extremadamente bien algunas tareas (no todas) en base a transacciones entre valores tales como costo reducido, alta calidad y flexibilidad de diseño y de gestión.

DEL TOYOTISMO A LA EMPRESA HORIZONTAL Y LAS REDES EMPRESARIALES GLOBALES (Parte III)

Para adaptarse a las condiciones impredecibles de los mercados y a los rápidos cambios económicos y tecnológicos, las empresas han cambiado también su modelo de organización interna, evolucionando de diversos modos desde las burocracias verticales hacia la gran empresa horizontal, caracterizada por siete rasgos distintivos:

• Organización en torno a procesos, no a tipos de tareas.
• Jerarquía plana, con “empowerment” y pocos símbolos de poder.
• Gestión en equipo.
• Medición de los resultados por la satisfacción del cliente.
• Recompensas basadas en los resultados del equipo.
• Maximización de contactos con proveedores y clientes.
• Información, formación y retención de los empleados en todos los niveles.

Las redes empresariales globales son un caso extremo de un método de gestión, inseparable de la Calidad Total, que es relativamente nuevo en el arsenal de los métodos de gerenciamiento: la constitución de mallas de interacción, que consiste en unir a las empresas en una vasta red de cooperación para hacer “más y de otro modo entre muchos”.

DEL TOYOTISMO A LA EMPRESA HORIZONTAL Y LAS REDES EMPRESARIALES GLOBALES (Parte II)

Logros del Toyotismo

Los principales factores de los logros del toyotismo son, al parecer:
• La relación de colaboración creativa entre la dirección y los trabajadores, incluyendo el carácter polifuncional que alcanzan los operadores mediante una capacitación orientada a tal fin, que abandona la hiperespecialización típica del fordismo y busca una especie de “especialización multifuncional”..
• La nueva relación entre el núcleo de la empresa y la red de sus proveedores, en una asociación de mutuo beneficio, dentro de la firma matriz o del keiretsu más amplio, con desintegración vertical de la producción en una red de firmas, que sustituye a la integración vertical de los departamentos de la antigua estructura empresarial. Esta red permite una mayor diferenciación de los componentes de mano de obra y capital, e incorpora mayores incentivos y responsabilidades, sin alterar substancialmente el modelo de concentración de poder industrial y tecnológico.
• La ausencia de trastornos importantes en el proceso general de la producción y la distribución mediante la práctica intensiva de los cinco ceros: cero defectos en los productos, cero daños en las máquinas, cero inventarios, cero retrasos y cero papeleo. En este sentido, el toyotismo está más orientado a reducir la incertidumbre que a fomentar la adaptabilidad: la flexibilidad está más en el proceso que en el producto. Estas condiciones ideales en condiciones de baja y nula conflictualidad laboral, proveedores confiables y adecuada predicción de los mercados.

DEL TOYOTISMO S

La expresión “toyotismo” alude a los nuevos métodos de gestión, originados en su mayoría en empresas japonesas, aunque también hubo aportes originados en otros contextos, como el complejo industrial Kalmar, de la Volvo sueca, que obtuvieron grandes éxitos en productividad y competitividad mediante una audaz combinación de colaboración entre la dirección y el trabajador, la mano de obra polifuncional, el control de calidad total y la reducción de la incertidumbre.
Algunos elementos de este modelo son bien conocidos: el sistema de suministros “justo a tiempo”, para reducir o eliminar los inventarios; las ordenes de producción “kanban”, traccionadas desde el cliente y no empujadas desde el proveedor; el “control de calidad total” que procura alcanzar el “cero defectos” y optimizar el empleo de los recursos; la participación activa de los trabajadores en el proceso de producción mediante el trabajo en equipo, la iniciativa descentralizada, una mayor autonomía de decisión en el taller, las recompensas por los logros de los equipos, y una tendencia hacia la jerarquía administrativa plana, con escasos símbolos de posiciones de poder en la vida cotidiana de las empresas.

Es posible que la cultura japonesa (especialmente lo que ellos llaman “la cultura del arroz”) haya sido importante en la génesis del toyotismo, y sobre todo en el empleo del trabajo en equipo basado en el consenso y la colaboración, pero el modelo funciona igualmente bien bajo otros contextos culturales.

DE LA PRODUCCIÓN EN SERIE A LA PRODUCCIÓN FLEXIBLE (Parte II)

“No obstante, la gestión industrial ha introducido en los últimos años otra forma de flexibilidad, la flexibilidad dinámica…o producción flexible de alto volumen… que también caracteriza a la transformación de la industria de seguros. Los sistemas de producción flexible de alto volumen, usualmente vinculados a una situación de de- manda creciente de un producto determinado, combinan la producción de alto volumen, que permite economías de escala, y sistemas de producción personalizada reprogramable, que captan las economías de diversificación. Las nuevas tecnologías permiten la transformación de las cadenas de montaje características de las grandes empresas en unidades de producción fáciles de programar que pueden ser sensibles a las variaciones del mercado (flexibilidad de producto) y a los cambios de los insumos tecnológicos (flexibilidad del proceso).
El principal cambio durante los años 70 fue la generalización del uso de computadoras en las empresas. En la Administración de la Producción, el gran avance fue la aplicación de la Planeación de Requerimientos de Materiales (“Materials Requirements Planning” – MRP) al control de la producción , que permite el ajuste rápido de los programas de producción y de compras, a fin de cumplir ágilmente con las fluctuaciones de la demanda, aun en productos complejos, con miles de componentes, lo que en la practica significa una masiva manipulación de datos.

DE LA PRODUCCIÓN EN SERIE A LA PRODUCCIÓN FLEXIBLE (Parte I)

De acuerdo a varios autores (Piore y Sabel, por ejemplo) una fuerte tendencia actual en la evolución de los modos de organización y gestión empresarial, es la transición desde la producción en serie a la producción flexible, o como dice Coriat, del “fordismo” al “posfordismo”. Dice al respecto Manuel Castells en su libro “La Era de la Información” lo siguiente:
“El modelo de producción en serie se sustentaba en los incrementos de productividad obtenidos por las economías de escala en un proceso de producción mecanizado basado en una cadena de montaje de un producto tipificado, en las condiciones de control de un gran mercado por una forma organizativa específica: la gran empresa estructurada según los principios de integración vertical y la división del trabajo social y técnica institucionalizada. Estos principios se plasmaron en los métodos de gestión conocidos como “taylorismo” y “organización científica del trabajo”, adoptados como líneas maestras tanto por Henry Ford como por Lenin.”
“Cuando la demanda se volvió impredecible en cantidad y calidad, cuando los mercados se diversificaron en todo el mundo y, en consecuencia, se dificultó su control, cuando el ritmo del cambio tecnológico hizo obsoleto el equipo de producción de cometido único, el sistema de producción en serie se volvió demasiado rígido y costoso para las características de la nueva economía. Una respuesta tentativa para superar esa rigidez fue el sistema de producción flexible, que se ha practicado y teorizado de dos formas diferentes: en primer lugar, como especialización flexible basándose en la experiencia de los distritos industriales del norte de Italia, donde la producción se acomoda al cambio constante sin pretender controlarlo, en un modelo de artesanía industrial o producción personalizada. Los investigadores han observado prácticas similares en firmas que realizan servicios avanzados, como los de la banca”.